O projekcie > Wiadomości > Pozwólcie swoim...

Pozwólcie swoim wspólnotom tworzyć – partycypacja po angielsku

2014-02-20

W ramach projektu „Decydujmy razem” odwiedziliśmy Wielką Brytanię. Dwudziestoosobowa grupa przedstawicieli samorządów biorących udział w projekcie miała okazję poznać specyfikę działań wspierających proces wypracowania i wdrażania polityk publicznych w Anglii, a także skorzystać z doświadczeń instytucji, których działania opisane zostały w naszej bazie dobrych praktyk.

Uczestnicy z entuzjazmem przyjęli angielskie metody działań partycypacyjnych i zgodnie stwierdzili, że pomimo kilku różnic kulturowych, większość z przykładów można bez większych problemów wdrożyć w naszych środowiskach. Dla organizatorów szczególnie ważne było zaprezentowanie praktycznych narzędzi i metod, które przysłużą się włączaniu obywateli w procesy decyzyjne polskich samorządów – To już kolejna wizyta, którą przygotowaliśmy dla uczestników projektu – mówi Daniel Prędkopowicz z Fundacji Fundusz Współpracy – Zorganizowaliśmy ją by pomóc tym samorządom, których działania projektowe były do tej pory najbardziej efektywne. Wszystko to po to, by każdy z nich swoje działania mógł realizować jeszcze lepiej i pełniej. Wizyta zagraniczna to także zastrzyk nowej energii i inspiracji do działania. To wspaniała możliwość poznania innowacyjnego podejścia do współdecydowania oraz kwestii wielokulturowego i wielonarodowego społeczeństwa.

Samorządowcy z Polski poznali trzy dobre praktyki: przypadek londyńskiej dzielnicy Lambeth gdzie konsultowano zmiany budżetu, Witchurch (małej miejscowości na zachód od Londynu) gdzie partycypacyjnie pracowano nad planem zagospodarowania przestrzennego oraz Richmond gdzie konsultowano założenia okręgowej polityki przestrzennej (tzw. Strategia Rdzeniowa). Spotkanie zorganizowała i przeprowadziła Fundacja „Fundusz Współpracy”, partner projektu „Decydujmy razem”.

Lambeth Mniejszy budżet, więcej rozmów

Dzień pierwszy rozpoczęła wizyta w London Borough of Lambeth – Od 1945 roku inwestycje, które rząd przeznaczał na „lokalność” sukcesywnie wzrastały – wyjaśniała Jane Edbrooke, zastępca członka gabinetu Rady Gminy Lambeth – Teraz finansowanie jest mniejsze. W 2016 nasza gmina dostanie połowę tego, co w 2010 roku. Właśnie dlatego postanowiliśmy porozmawiać z mieszkańcami o tym, co jest dla nich najważniejsze i na co powinniśmy przeznaczyć pieniądze w pierwszej kolejności. Chcemy je mądrze wydatkować.

Informacje o konsultacjach rozpowszechniane są dzięki stronom internetowym. Urzędnicy tworzą grupy fokusowe i do nich starają się dotrzeć. Hierarchia inwestowania, czyli obszary najczęściej wskazywane przez mieszkańców jako te, w które należy inwestować w przypadku Lambeth to: bezpieczeństwo, walka  z przestępczością, dostępność lokali mieszkalnych, czyste ulice i praca. 

Mniejszy budżet wymusił na Lambeth zmianę podejścia do partycypacji – Przed kryzysem i cięciami pytaliśmy jedynie o to, co mieszkańcy sądzą o naszych zmianach. Teraz pytamy, jakich usług oczekują – mówiła Edbooke – Zdaliśmy sobie sprawę że stare sposoby współpracy nie są wystarczające. Obywatel nie może być jedynie biernym odbiorcą naszych decyzji. Musieliśmy negocjować i postawić na podejście partnerskie. Skontaktowaliśmy się z 3 tyś. mieszkańców i poprosiliśmy o ich opinie. Sprawdzaliśmy to chodząc od drzwi do drzwi, robiliśmy pokazy, pytaliśmy ludzi na ulicy i informowaliśmy o naszym podejściu w mediach. Chcieliśmy głosu mieszkańców bo to oni wiedzą najlepiej, czego im potrzeba. Postanowiliśmy bardziej współpracować niż decydować za nich.

Wszystko do zmiany

O tym jakie zmiany trzeba było wprowadzić w działaniach urzędu oraz tym, jak trzeba było go przeformatować, opowiadała Ameeta Rowland, st. specjalista ds. strategii w urzędzie gminy Lambeth. Podstawą było przekonanie, że zarządzający osiągną najlepsze rezultaty jeśli postawią  obywatela w centrum swoich decyzji. By to osiągnąć należało przeorganizować radę. Należało podzielić władzę na 3 poziomy:
- Liderzy – najważniejsi, bo mają siłę i moc by przekazywać ją ludziom.
- Lokalni mieszkańcy – którzy wspierają takie podejście.
- Urzędnicy – pracownicy urzędów odpowiedzialni za aktywną współpracę między urzędem, politykami i mieszkańcami.

Okazuje się, że najtrudniejsze było przeorganizowanie urzędu, tak by działał w sposób dopasowany do potrzeb ludzi. Zmieniono tradycyjną strukturę rady dzielnicy. Zlikwidowano departamenty odpowiedzialne za konkretne rzeczy takie np. jak transport czy usługi mieszkaniowe, a zastąpiono je grupami roboczymi. Jedna grupa bada kto czego potrzebuje, druga zaś planuje, jak te usług dostarczyć do mieszkańców. Trzecia grupa odpowiedzialna jest za techniczne wykonanie i finansowanie tych działań. Zmianie uległo też podejście urzędników do pracy i ich zachowanie w stosunku do mieszkańców. Zmieniono wymagania, co do osób pracujących w urzędzie, po to, by wybierać osoby bardziej zaangażowane w życie gminy. To oczywiście niosło za sobą pewne ryzyko, ale udało się. – Obecnie realizujemy pięćdziesiąt różnych projektów zmian. Najważniejsze jest to, żeby wszyscy pracownicy szli we właściwym, zgodnym z założeniami kierunku. Jest kilka sposobów na zmianę podejścia pracowników do wykonywanej pracy. Organizujemy spotkania, fora i warsztaty z pracownikami ale także z mieszkańcami. Wszystko to po to, by pokazać właściwe drogi wzajemnej komunikacji. Pokazujemy, jak lepiej współpracować z lokalnymi społecznościami, ale też z kolegami z pracy – opowiadała Ameeta Rowland.

Dodatkowo został opracowany system monitorujący poziom zmian. Co pół roku, odpowiednie wewnętrzne komórki, sprawdzają czy pracownicy wdrażają nowe zasady działania.  Bywa, że ludzie są zwalniani. To trudna sytuacja, ale nowa polityka ma zaangażować mieszkańca pomimo mniejszej ilości pieniędzy i mniejszej liczby zatrudnionych osób – Dziś pieniądze przeznaczamy na konkretny cel – dodaje Rowland – oznacza to, że najpierw stawiamy cel, a dopiero wtedy zastanawiamy się kto, co i za ile może zrobić, żeby ten cel osiągnąć.

Projekt „Warsztat”

Jednym z pomysłów na zintegrowanie i poznanie pomysłów lokalnej wspólnoty była kawiarenka. Projekt nazwano „Warsztat”. To miejsce, w którym można zjeść lokalne produkty, ale też spotkać animatorów, porozmawiać o swojej gminie i przedstawić swoją wizję działań. Z myślą o takich „nieformalnych spotkaniach” wykorzystano puste pomieszczenie po sklepie. Były tam zabawki dla najmłodszych i  dostęp do Internetu – Mieszkańcy odwiedzający to miejsce zgłosili aż 184 pomysły, a większość z nich dotyczyła: wspólnoty, ulic, transportu, zatrudnienia, klubów do których chcieliby należeć mieszkańcy, a także oferty sąsiedzkiej pomocy – opowiadał Dorian Gray, starszy specjalista ds. strategii – Ten „sklep” istniał przez 10 tygodni. W  tym czasie zarejestrowano 540 wizyt, przygotowano opisy 62 sposobów wsparcia przez samych mieszkańców celów, które założyła sobie gmina. Ważne, że aż  150 osób podało swoje e-maile, bo chcieli być informowani na bieżąco o tym, co robi dzielnica.

Kiedy urząd opuścił „sklep” powstała tam kawiarenka. Pustostan znalazł swoje drugie życie. To też był cel, który został osiągnięty. Teraz najważniejszy etap czyli przejście od rozmów i konsultacji do realizacji pomysłów – Różne wspólnoty mają różne cele i różne możliwości ekonomiczne. Chcemy więc, żeby ludzie ze sobą współpracowali. To jest nasz cel – mówił Gray.

Made in Lambeth

Projekt „Made in Lambeth” to kolejny ciekawy pomysł i nowatorskie podejście urzędu, o którym opowiedział Nathan Pierce, starszy specjalista ds. strategii.  Projekt zakłada angażowanie osób utalentowanych do współpracy przy realizowanych projektach. By do nich dotrzeć, urząd pracuje z agencją marketingową i wykorzystuje media społecznościowe. Do współpracy pozyskiwane są osoby młode, zdolne, które do tej pory nie włączały się działania lokalne ani nie współpracowały z władzą. Chodzi o to, by efekt ich działań nie był kojarzony z urzędem, ale z lokalną społecznością. Na spotkania zapraszani są projektanci, ogrodnicy, architekci, prawnicy i biznesmeni. Urząd stawia takiej grupie określone cele i problemy do rozwiązania. Podczas pierwszego dnia  prezentuje się zazwyczaj 3 różne cele. Drugiego dnia odbywa się realizacja pomysłów z dnia poprzedniego – To takie założenie „do and make”. Chodzi o to, by ludzie zrealizowali te pomysły, które wypracują. Jeśli wypadnie np. pomysł strony czy reklamy, robi się to – opowiadał Nathan Pierce – Zrealizowano takie pomysły jak np. konkurs fotograficzny dla dzieci by mogły sfotografować to, co im się podoba, a co nie, w ich otoczeniu. Świetnym pomysłem było też zamknięcie jednej z ulic, na jedną godzinę w tygodniu, tak by dzieci mogły się na niej bawić. Stworzono logo dla lokalnych dostawców żywności i opracowano kampanię reklamową dla lokalnej instytucji kredytowej. Pomysłów jest wiele. Najważniejsze jest jednak to, że wszystkie osoby przeszły ścieżkę od pomysłu  do finalnego produktu.

Od czasu kiedy urząd rozpoczął takie spotkania, specjaliści poświęcili 2 tys. godzin swojego prywatnego czasu. Ponad 250 osób współpracowało przez półtora roku. Ich czas i kwalifikacje kosztowałyby urząd 50-70 tys. Funtów. W tym przypadku na spotkania przeznaczono jedynie 15 tysięcy, a zrealizowano już 24 różne pomysły. Co zyskuje urząd oprócz niższych kosztów? Przede wszystkim, znaczne przyśpieszenie prac. Typowe działania zajmują kilka miesięcy, a tak trwają zaledwie 2  dni. Podnosi się także poziom społecznego zaangażowania.

Whitchurch – jak wykorzystać lokalny potencjał i pomysły?

Najmniejszą jednostką angielskiego podziału administracyjnego jest Parish Council czyli tzw. Rada Parafialna. Mieszkańcy Whitchurch on Thames, niewielkiej, lekko ospałej miejscowości na zachód od Londynu, są właśnie taką „parafią”. W tym przypadku chodziło partycypacyjne zagospodarowanie przestrzeni. Nick Chase, dyrektor ds. polityki i badań w działaniu z ACRE (Action with Communities in Rural England, ogólnokrajowej organizacji eksperckiej, która pełni rolę doradczą w rządzie w sprawach dotyczących angielskiej wsi) wyjaśniał – Metoda tu zastosowana stara się objąć swym zakresem całą społeczność wraz z różnorodnymi elementami, które jej dotyczą. To program bardziej o procesie niż o finalnym efekcie, bo nacisk kładzie się tu na zjednoczenie wspólnoty, a nie na finalny efekt.

Społeczność, która żyje

Była radna parafii, Jasminder Lover, opowiedziała o swoich doświadczeniach związanych z aktywizowaniem lokalnej społeczności. Pierwszą rzeczą, która zrobiła, było stworzenie socjogramu, czyli wykresu pokazującego, kto jest kim w wiosce i z kim jest związany, zarówno więzami krwi jaki i biznesowymi relacjami. Wyniki okazały się niezwykle ciekawe. Okazało się bowiem, że dotychczasowa reprezentacja osób zaangażowanych w lokalne działania nie stanowiła faktycznej reprezentacji wioski. Należało więc zmobilizować inne osoby by zainteresowały się tematem rozwoju i zmian w okolicy – W wiosce nie mieliśmy nic. Pubu, poczty, nawet miejsca do spotkań – mówiła Lover – Zdecydowałam skontaktować się z ludźmi, którzy nigdy nie mieli głosu w podejmowaniu decyzji i nie byli nigdy w nic zaangażowani. Takie osoby stanowiły aż 2/3 wszystkich mieszkańców. Trzeba było chodzić od drzwi do drzwi .

Pukanie od drzwi do drzwi mieszkańców przysłużyło się ich integracji. Odbudowano świetlicę. Stworzono klub lunchowy dla starszych osób i otwarto sklep wiejski. Ludzie zaczęli sami mówić, czego potrzebują. Przygotowano schemat współpracy sąsiedzkiej. Ustalono, kto mógłby pomóc i w jakiej dziedzinie, tak żeby wszyscy wiedzieli, do kogo się zwrócić o ewentualną sąsiedzką pomoc. Do tego działania zgłosiło się aż 30 osób. Ludzie zaczęli sobie bezinteresownie pomagać, najpierw w drobiazgach, potem w ważniejszych sprawach. Zawiezienie do lekarza, zmiana żarówki, odbiór dziecka z przedszkola. To zaczęło działać. Teraz chcą stworzyć plac zabaw. W następnym roku, klub filmowy – Ta społeczność żyje. Ludzie zaczęli kandydować do rady. Także widać, że programy, w których wspólnota wzajemnie wspiera swoje działania, oszczędzają nie tylko czas, ale przede wszystkim pieniądze. To jest zysk dla wszystkich. Pozwólcie więc tworzyć swoim wspólnotom – podsumowała Lover.

O budowaniu mostów porozumienia

Anton Nath, specjalista ds. rozwoju społeczności w Radzie Gminy Oxfordshire, opowiadał o tym, jak łączyć poszczególne grupy zainteresowanych i by zdobyć informacje na temat tego, co jest ważne dla wspólnoty lokalnej – Dajemy wspólnotom wiedzę i wsparcie, żeby osiągali cele i rozwiązywali problemy. Przede wszystkim jednak ludzie muszą mieć gdzie się spotykać, musi być ktoś, kto ich zbierze, ktoś kto jest katalizatorem – Od 2003 projekty wychodzące od lokalnych społeczności nie były dobrze przyjmowane przez władze. Urzędnicy byli zajęci swoją pracą i sprawami gminy – Musiałem zbudować most pomiędzy radą a wspólnotą by stworzyć partycypacyjny plan, który pokaże władzom lokalnym, że mieszkańcy mają pomysły i chęci by włączać się w sprawy wspólnoty – mówił Nath – Problemem lokalnym było to, że ludzie nie wiedzieli do kogo się mogą zwrócić i z jaką sprawą. Organizacja przekonała lokalne władze, żeby jedna osoba była kontaktem z lokalną społecznością i informowała obie strony o swoich pomysłach i działaniach. Od tej pory społeczność szła ze swoim pomysłem do takiej osoby kontaktowej,  a ona zgłaszała sprawę odpowiedniej osobie w urzędzie. Osoba kontaktowa również szkoliła lokalne władze i wyjaśniała, jakie są plany społeczności i jakie płyną z tego korzyści  dla obu zaangażowanych stron. Teraz społeczność lepiej rozumie władze, a władza obywateli. Znają i rozumieją swoje potrzeby.

Anne Richardson, która pełni funkcję osoby kontaktowej, opowiadała – Społeczność wyznacza osobę z rady, która pojawia się u mnie z nowym pomysłem. Moim głównym zadaniem jest wysłuchanie wspólnoty i kontakt z konkretną osobą w radzie. Samorząd, ja i organizacja pozarządowa - każdy musi wiedzieć, co się dzieje. Kiedy przyszłam do pracy wręczono mi dokument,  w którym opisano zasady współpracy z lokalną społecznością. Władze lokalne chcą wiedzieć jakie propozycje mają wspólnoty i na co mogą przeznaczać pieniądze.


Richmond – Zachować charakter miejsc

Richmond to małe miasteczko w północnej Anglii, w hrabstwie North Yorkshire, w dystrykcie Richmondshire. Choć małe, jest największym miastem regionu, mimo iż mieszka tam  niecałe 9 tysięcy mieszkańców. Zanim powstała tutejsza strategia rozwoju poprzedzono ją wnikliwą diagnozą społeczności lokalnej. Używając wielu różnorodnych, często zaskakujących metod, zebrano opinie mieszkańców na temat ich potrzeb i problemów.

Tu spotkał się z nami John Hilles, st. specjalista w Radzie Dystryktu Richmondshire. Strategia Rdzeniowa czyli tzw. Core Strategy to dokument opisujący założenia okręgowej polityki przestrzennej w Anglii i Walii, obejmującej m.in. zagadnienia polityki gospodarczej, kwestie zatrudnienia, polityki mieszkaniowej, gospodarowania odpadami, uwarunkowań geograficznych czy zasobów naturalnych i infrastruktury. Proces tworzenia Strategii Rdzeniowej można podzielić na dwie części - wstępną diagnozę społeczną, której celem było poznanie opinii mieszkańców i przedsiębiorców na temat życia i pracy w Richmondshire, ich potrzeb i obaw, oraz drugą - opinie na konkretne tematy wskazane przez urząd oraz konsultowanie kolejnych wersji dokumentu.

Na każdym etapie działań mających się przysłużyć tworzeniu Strategii Rdzeniowej wszystkie dokumenty były dostępne na stronie www oraz na specjalne żądania, tłumaczone na inne języki i drukowane. Częste, regularne spotkania sprawiały, że uczestnicy stopniowo coraz bardziej włączali się w sam proces działania. Porzucono formalno-techniczny żargon, a skupiono się nad praktycznością i dostępnością usług oferowanych mieszkańcom. W wyniku tych działań zmianie uległa też opinia na temat władz lokalnych. Swoje zdanie zmienili mieszkańcy i przedstawiciele lokalnego biznesu. Znacznie poprawiła się komunikacja i integracja poszczególnych departamentów w ramach lokalnej administracji. Dzięki temu, że wprowadzano rozwiązania całościowe, zwiększyła się wydajność pracy i jej skuteczność. Z kolei zaangażowanie w proces urzędników, nie tylko zatrudnionych formalnie przy sprawach związanych z planowaniem przestrzennym, spowodowało, że dla nich samych strategia nabrała sensu i wartości. Po prostu, wypływała z prawdziwych potrzeb i przekładała się na realne działania.

Najlepiej uczyć się na rozwiązaniach sprawdzonych przez innych. Dobrze jest korzystać z pozytywnych i  sprawdzonych już metod. Żyjąc w swoich małych światach, czasem wydaje nam się, że próbowaliśmy już wszystkiego, że wykorzystaliśmy wszystkie pomysły. Dzięki takim wizytom, dyskusjom z samorządowcami z innych państw, odkrywamy czasem, że nawet bardzo proste pomysły, okazują się najbardziej skuteczne – mówi Daniel Prędkopowicz z Fundacji Fundusz Współpracy – Tego typu spotkania pokazują faktycznie zrealizowane projekty, konkretne działania uwieńczone sukcesami, a co najważniejsze, często całkiem inne podejście do podobnych problemów. Wybrane przypadki, zdiagnozowane jako dobre praktyki, opisane są szczegółowo w Bazie dobrych praktyk partycypacji. Są to praktyki dobre, bo obfitujące w różnorodność metod i narzędzi. Stanowią też oryginalne pomysły na angażowanie lokalnych społeczności w proces  współdecydowania. Zachęcamy do korzystania i inspirowania się!

Zobacz też:
Konsultacje zmian w budżecie (Londyn-Lambeth) >>>
Konsultacje Strategii Rdzeniowej w Richmondshire >>>

Pobierz:
Materiał dla uczestników wizyty studyjnej (.pdf) >>>

Portal Decydujmy razem używa plików cookies. Przeczytaj naszą Politykę prywatności aby dowiedzieć się więcej.
Aby usunąć tą wiadomość wystarczy kliknąć w przycisk po prawej: